WAS SICH ÄNDERN WIRD.

WAS MAN ÄNDERN MUSS.

WIE MAN DEN WANDEL ERZÄHLT.

WIE MAN DEN WANDEL MEISTERT.

Morgen
Welche Trends werden in den nächsten Jahren mein Unternehmen und mein Ökosystem beeinflussen und wie kann ich sie frühzeitig erkennen?

Strategie & Erzählung Wie kann ich Zukunftsszenarien als strategische Erzählungen in das Unternehmen einbringen und in einer virtuellen Welt simulieren?

Soziale PlattformenWie baue ich eine soziale Plattform auf, um mit Kunden, Mitarbeitern und externen Experten Innovationen zu erzeugen und Veränderungen zu initiieren?

Übergänge
Wie kann ich von außen Neues in mein Unternehmen einbringen, begreifbar machen, ausprobieren und bewerten?

Leistungen

RESEARCH & FORESIGHT

Welche Trends werden in den nächsten Jahren mein Unternehmen und Ökosystem beeinflussen und wie kann ich sie frühzeitig erkennen?

  • Branchenstudien
  • Design-Studien
  • Lebenswelt-Studien
  • Customer Journey und User Experience-Analysen
  • Themenstudien
  • Technologie-Studien
  • Geschäftsmodell-Benchmarking

CORPORATE NARRATIVES & VIRTUAL WORLDS

Wie kann ich Zukunftsszenarien als strategische Erzählungen in das Unternehmen einbringen und in einer virtuellen Welt simulieren?

  • Identifikation von strategisch relevanten Friktionen durch Analyse von Trends, Kompetenzen, Markt- und Lebensweltstrukturen und Unternehmenskultur
  • Grunddesign der Corporate Narratives (strategischer Unternehmenserzählungen)
  • Assessment der Unternehmen- und Fachbereichsstrategien
  • Aufbau einer virtuellen Welt auf der Grundlage des strategischen Narrativs durch Nutzung multimedialer Erzähltechniken und -elemente
  • Integration der strategischen Narrative und der virtuellen Welt in die Markenführung des Unternehmens
  • Monitoring und permanente Weiterentwicklung der Corporate Narratives und der virtuellen Welt
  • Change-Management und Change-Kommunikation

ECOSYSTEMS & SOCIAL PEERING

Wie baue ich eine soziale Plattform auf, um mit Kunden, Mitarbeitern und externen Experten Innovationen zu erzeugen und Veränderungen zu initiieren?

  • Definition der Change- und Innovationsziele
  • Landkarte formeller und informeller Organisations- und Kommunikationsstrukturen
  • Identifikation der kontraproduktiven Strukturen, Routinen und Interaktionsformen im Unternehmen
  • Integration der definierten strategischen Narrative in die inhaltliche Konzeption der Plattform
  • Struktur und Technologie der Plattform: Akteure, Themen, Tools, Formate und Interaktionsprozesse
  • Onboarding der internen und externen Akteure und interne Kommunikation
  • Management- und Prozessdesign der Plattform
  • Change-, Feedback- und Implementierungsmanagement

IDEATION & PILOT PROJECTS

Wie kann ich neue Ideen in mein Ökosystem einbringen, erklären, ausprobieren und bewerten?

  • Ideenentwicklung und Visualisierung von Ideen und Innovationen
  • Digital Technologies-Piloten
  • Prozess- und Organisationspiloten
  • Kommunikationspiloten
  • Projektplanung und  Projektmanagement zur Umsetzung der Piloten
  • Inhaltliche, visuelle und haptische Ausgestaltung der Piloten und kommunikative Inszenierung
  • Change- Feedback- und Implementierungsmanagement
X
Startpunkte

Unternehmensrealität | Entkoppelt

„Das sagt ihm, samt den Fügungen des Zufalls, Die es dahin gebracht. Der Rest ist Schweigen.”

Für Unternehmen ist eine mit ihrer Umwelt geteilte Realität überlebenswichtig. Es muss darüber, was von einem Unternehmen getan wird, wie es getan wird, warum es getan wird, wie sich dieses Handeln auswirkt und wie die Geschichte dieses Handelns erzählt wird, eine Verständigung zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholdern geben. Anderenfalls läuft das Unternehmen Gefahr, nur noch in „seiner eigenen Welt“ zu leben – und das führt unweigerlich in die Krise:

  • Hervorragende Produkte und Dienstleistungen werden nicht entwickelt, weil die Kunden nicht mehr verstanden werden;
  • Marktpositionen werden verspielt, weil die großen Trends nicht mehr frühzeitig erkannt und potenzielle Wettbewerber ignoriert werden;
  • Talentierte Mitarbeiter werden nicht gewonnen, weil die angebotenen Motivationssysteme nicht mehr greifen;
  • Kundenbindung, Akzeptanz und Markenstärke erodieren, weil man nicht mehr weiß, wie die Einbindung in die Lebenswelt, die Ästhetik und den Zeitgeist der Kunden funktioniert;
  • Lieferanten und Partner springen ab, weil man nicht erkennt, dass die Prinzipien der Zusammenarbeit sich verändert haben;
  • Turnarounds gelingen nicht, weil die im Unternehmen gängige Sprache nicht mehr in der Lage ist, Krisen zu beschreiben;
  • Compliance-Probleme und Rechtsbrüche häufen sich, weil sich das subjektive Rechtsempfinden und die Rechtspraxis nicht mehr decken.

Die Entkopplung der Unternehmensrealität von der Umwelt kann zu einem hochtoxischen Gift werden, das die Arbeit von Jahrzehnten zerstören kann.

Dagegen kann ein Unternehmen, das fest in der Realität seiner Umwelt verankert ist und eine hohe Sensibilität für die schwachen Signale hat, das Gras wachsen hören. Es findet die richtigen Lösungen, die richtigen Leute, die richtige Struktur und die richtige Geschichte, bevor andere überhaupt merken, dass sich ein Wandel ankündigt.

Sprachlos | Strategische Frakturen

„Die Grenzen meiner Sprache sind die Grenzen meiner Welt.”

Auslöser dafür, dass die Unternehmensrealität sich von ihrer Umwelt entkoppelt, sind strategische Frakturen. Wir begreifen Frakturen als nichtlineare Veränderungen in den Beziehungen zu Mitarbeitern, Anteilseignern, Kunden, Lieferanten und Stakeholdern. Sie werden durch Faktoren wie Technologiewechsel, veränderte makroökonomische Bedingungen, politische Krisen oder auch veränderte ethische und ästhetische Wertestrukturen initiiert oder beschleunigt.

Strategische Frakturen befinden sind außerhalb des etablierten Unternehmenshorizonts. In den Organisationen fehlen deshalb die Sprache und Instrumente, um sie erkennen, beschreiben und wirksam operationalisieren zu können. In der Folge verlieren Unternehmen den kommunikativen und operativen Anschluss an ihr Umfeld und die Fähigkeit zur Ko-Evolution und Interaktion mit den Märkten. Je stärker diese Abkopplung voranschreitet, desto mehr geht im Unternehmen die Fähigkeit verloren, strategische Frakturen durch schwache oder starke Signale zu erkennen und zu beschreiben. Eine Gefahr, die umso größer ist, wenn die Umwelt sich besonders dynamisch entwickelt. Die Chance liegt darin, diese Entwicklung frühzeitig zu erkennen – und nach Wegen aus der Sprachlosigkeit zu suchen.

Re-Connect | Neue Welten

„The mystery of life isn’t a problem to solve, but a reality to experience.”

Geschichten und Metaphern bieten einen Ausweg aus der Sprachlosigkeit. Sie machen Brüche begreifbar und interpretierbar. Mit der Vielzahl heute verfügbarer digitaler und analoger Medienformate lassen sich virtuelle Welten gestalten, die strategische Frakturen erzählbar und interpretierbar machen. Alternative Wege, die vorher nicht sichtbar waren, können ausgelotet und spielerisch ausprobiert werden. Die blinden Flecken der bisherigen Strategie und Kommunikation werden sichtbar, und mutmaßlich in Stein gemeißeltes kann plötzlich bewegt werden.

Die virtuelle Welt ist kein passives Medium: Sie ist ein Raum des Handelns und Erlebens und bietet neue Instrumente, um Probleme zu verstehen. Sie ermöglicht es, blinde Flecken der Organisation auszuleuchten und zu beschreiben.

Das hat ganz konkrete Auswirkungen auf die Aufstellung eines Unternehmens:

  • Die in den virtuellen Welten gewonnenen Erkenntnisse werden in handfeste Roadmaps zur Anpassung von Prozessen, Strukturen und Marketingstrategien übersetzt;
  • Erwartungen, Wertorientierungen und Motive der Stakeholder werden verstanden und unmittelbar in Marketing und Produktentwicklung übernommen;
  • Der Blick für die Rahmenbedingungen des eigenen Handelns wird geschärft und schlägt sich in effektiven Risikomanagement-Systemen nieder;
  • Chancen für Geschäftsmodell- und Kommunikationsinnovationen werden frühzeitig erkannt und bearbeitet;
  • Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen durch eine neue, spannende Form des Miteinanders gestärkt.
  • Die Interaktion mit externen Stakeholdern wird in einem durch Strukturen und harte Tatsachen nicht belasteten Zusammenhang intensiviert.

Auf dem Holodeck | Freigesetzte Energie

„Den Wind kann man nicht verbieten, aber man kann Mühlen bauen.”

Revolutionäre Produkte, eine erfolgreiche Re-Positionierung, innovative Marketing-Kampagnen und ungewöhnliches Engagement entstehen nur selten aus dem Daily Business heraus. Die dafür notwendige Energie wird im Unternehmensalltag, der durch träge Strukturen, eine starre Sprache, Gewohnheiten und Routinen geprägt ist, nicht freigesetzt.

Der „Umweg“ über eine virtuelle Welt, die aus der Spannung zwischen der Unternehmensrealität und der Realität der Stakeholder entsteht, ist der Weg, um die für Veränderungen notwendige Dynamik auszulösen.

Durch die heute verfügbaren technologischen Lösungen und unsere branchenübergreifende Benchmark-Bibliothek können wir interaktive und multimediale erzählerische Räume erschaffen, die als Vehikel der Verfremdung, Veränderung, Vernetzung und Verständigung fungieren.

„Was wäre wenn?“ Diese Frage können wir in einer virtuellen Welt beantworten, ohne auf die Restriktionen der Realität Rücksicht zu nehmen. Und wir können spielerisch austesten, ob diese Restriktionen wirklich in Stein gemeißelt sind. Die virtuelle Welt bietet den Rahmen, um Friktionen zu interpretieren, externe Perspektiven zu integrieren, Chancen und Gefahren zu erkennen, nach effektiven Lösungswegen zu suchen und diese im Unternehmen zu implementieren.

Desperado | Subversion

„Ich sage euch: man muss noch Chaos in sich haben, um einen tanzenden Stern gebären zu können. Ich sage euch: ihr habt noch Chaos in euch”.

Erinnern wir uns noch wie es war, als unsere Unternehmen jung, aggressiv, abenteuerlustig und vor Ideen sprudelnd waren? Als wir die Welt erobern wollten? Als wir mit allen Regeln brachen, um Neues zu erschaffen und die Platzhirsche das Fürchten zu lehren? Als es noch sehr viel zu gewinnen und noch sehr wenig zu verlieren gab? Als wir noch nicht mit Sehnsucht auf die Start-ups schauten, sondern selbst Start-ups waren? Als wir den Zeitgeist bei den Hörnern hielten?

Eine neue Welt ist der Weg, wieder den Abenteurer in uns zu entdecken, den Eroberer, den Freibeuter, den Desperado. Der Kern dieser neuen Welt muss subversiv sein und die zentralen, unbeweglichen Gewissheiten und besonders geschützte Komfortzonen unserer Unternehmen angreifen. Sie muss neue, ungewohnte und unbequeme Fragen aufwerfen.

Die virtuelle Welt ist die strategische Ressource, um unsere wirkliche Welt zu hinterfragen und planmäßig zu transformieren. Sie ist der Weg, um einer Friktion, einem Bruch, Sinn zu geben und ihn in einen Auf-Bruch verwandeln.

Strategie | Entscheidung

„Entscheidungen sind genau dann nötig, wenn gute Gründe fehlen.”

Rückwirkend offenbaren sich Strategien als beobachtbare Muster, die sich in unterschiedlichen Erzählungen wiederfinden. Und diese Erzählungen – strategische Narrative – handeln meist von Entscheidungen. Wir sprechen von Entscheidungen aber nur dann, wenn das Ergebnis ungewiss, das Datenmaterial (die guten Gründe!) dünn, das Risiko und die Chancen hoch sind. In diesen Konstellationen betreten wir das Reich der Strategie. Und in diesem Reich regieren Erzählungen, Metaphern und Bilder: Sie helfen dabei, eine Vision zu beschreiben, die Komplexität in den Griff zu bekommen, Rollen und Entscheidungen zu legitimieren, und die Konsistenz des Gedankengebäudes zu schärfen. Im Alltag benötigt ein Unternehmen eher ein effektives Management und eine funktionierende Ablauf- und Aufbauorganisation. Die Strategie läuft dann im Hintergrund mit. Sie ist bereit zu übernehmen, wenn der Normalbetrieb unterbrochen wird und Entscheidungen, die den Namen wirklich verdienen, gebraucht werden.

Für Unternehmen ist eine mit ihrer Umwelt geteilte Realität überlebenswichtig. Es muss darüber, was von einem Unternehmen getan wird, wie es getan wird, warum es getan wird, wie sich dieses Handeln auswirkt und wie die Geschichte dieses Handelns erzählt wird, eine Verständigung zwischen dem Unternehmen und seinen Stakeholdern geben. Anderenfalls läuft das Unternehmen Gefahr, nur noch in „seiner eigenen Welt“ zu leben – und das führt unweigerlich in die Krise:

  • Hervorragende Produkte und Dienstleistungen werden nicht entwickelt, weil die Kunden nicht mehr verstanden werden;
  • Marktpositionen werden verspielt, weil die großen Trends nicht mehr frühzeitig erkannt und potenzielle Wettbewerber ignoriert werden;
  • Talentierte Mitarbeiter werden nicht gewonnen, weil die angebotenen Motivationssysteme nicht mehr greifen;
  • Kundenbindung, Akzeptanz und Markenstärke erodieren, weil man nicht mehr weiß, wie die Einbindung in die Lebenswelt, die Ästhetik und den Zeitgeist der Kunden funktioniert;
  • Lieferanten und Partner springen ab, weil man nicht erkennt, dass die Prinzipien der Zusammenarbeit sich verändert haben;
  • Turnarounds gelingen nicht, weil die im Unternehmen gängige Sprache nicht mehr in der Lage ist, Krisen zu beschreiben;
  • Compliance-Probleme und Rechtsbrüche häufen sich, weil sich das subjektive Rechtsempfinden und die Rechtspraxis nicht mehr decken.

Die Entkopplung der Unternehmensrealität von der Umwelt kann zu einem hochtoxischen Gift werden, das die Arbeit von Jahrzehnten zerstören kann.

Dagegen kann ein Unternehmen, das fest in der Realität seiner Umwelt verankert ist und eine hohe Sensibilität für die schwachen Signale hat, das Gras wachsen hören. Es findet die richtigen Lösungen, die richtigen Leute, die richtige Struktur und die richtige Geschichte, bevor andere überhaupt merken, dass sich ein Wandel ankündigt.

Auslöser dafür, dass die Unternehmensrealität sich von ihrer Umwelt entkoppelt, sind strategische Frakturen. Wir begreifen Frakturen als nichtlineare Veränderungen in den Beziehungen zu Mitarbeitern, Anteilseignern, Kunden, Lieferanten und Stakeholdern. Sie werden durch Faktoren wie Technologiewechsel, veränderte makroökonomische Bedingungen, politische Krisen oder auch veränderte ethische und ästhetische Wertestrukturen initiiert oder beschleunigt.

Strategische Frakturen befinden sind außerhalb des etablierten Unternehmenshorizonts. In den Organisationen fehlen deshalb die Sprache und Instrumente, um sie erkennen, beschreiben und wirksam operationalisieren zu können. In der Folge verlieren Unternehmen den kommunikativen und operativen Anschluss an ihr Umfeld und die Fähigkeit zur Ko-Evolution und Interaktion mit den Märkten. Je stärker diese Abkopplung voranschreitet, desto mehr geht im Unternehmen die Fähigkeit verloren, strategische Frakturen durch schwache oder starke Signale zu erkennen und zu beschreiben. Eine Gefahr, die umso größer ist, wenn die Umwelt sich besonders dynamisch entwickelt. Die Chance liegt darin, diese Entwicklung frühzeitig zu erkennen – und nach Wegen aus der Sprachlosigkeit zu suchen.

Geschichten und Metaphern bieten einen Ausweg aus der Sprachlosigkeit. Sie machen Brüche begreifbar und interpretierbar. Mit der Vielzahl heute verfügbarer digitaler und analoger Medienformate lassen sich virtuelle Welten gestalten, die strategische Frakturen erzählbar und interpretierbar machen. Alternative Wege, die vorher nicht sichtbar waren, können ausgelotet und spielerisch ausprobiert werden. Die blinden Flecken der bisherigen Strategie und Kommunikation werden sichtbar, und mutmaßlich in Stein gemeißeltes kann plötzlich bewegt werden.

Die virtuelle Welt ist kein passives Medium: Sie ist ein Raum des Handelns und Erlebens und bietet neue Instrumente, um Probleme zu verstehen. Sie ermöglicht es, blinde Flecken der Organisation auszuleuchten und zu beschreiben.

Das hat ganz konkrete Auswirkungen auf die Aufstellung eines Unternehmens:

  • Die in den virtuellen Welten gewonnenen Erkenntnisse werden in handfeste Roadmaps zur Anpassung von Prozessen, Strukturen und Marketingstrategien übersetzt;
  • Erwartungen, Wertorientierungen und Motive der Stakeholder werden verstanden und unmittelbar in Marketing und Produktentwicklung übernommen;
  • Der Blick für die Rahmenbedingungen des eigenen Handelns wird geschärft und schlägt sich in effektiven Risikomanagement-Systemen nieder;
  • Chancen für Geschäftsmodell- und Kommunikationsinnovationen werden frühzeitig erkannt und bearbeitet;
  • Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen durch eine neue, spannende Form des Miteinanders gestärkt.
  • Die Interaktion mit externen Stakeholdern wird in einem durch Strukturen und harte Tatsachen nicht belasteten Zusammenhang intensiviert.

Revolutionäre Produkte, eine erfolgreiche Re-Positionierung, innovative Marketing-Kampagnen und ungewöhnliches Engagement entstehen nur selten aus dem Daily Business heraus. Die dafür notwendige Energie wird im Unternehmensalltag, der durch träge Strukturen, eine starre Sprache, Gewohnheiten und Routinen geprägt ist, nicht freigesetzt.

Der „Umweg“ über eine virtuelle Welt, die aus der Spannung zwischen der Unternehmensrealität und der Realität der Stakeholder entsteht, ist der Weg, um die für Veränderungen notwendige Dynamik auszulösen.

Durch die heute verfügbaren technologischen Lösungen und unsere branchenübergreifende Benchmark-Bibliothek können wir interaktive und multimediale erzählerische Räume erschaffen, die als Vehikel der Verfremdung, Veränderung, Vernetzung und Verständigung fungieren.

„Was wäre wenn?“ Diese Frage können wir in einer virtuellen Welt beantworten, ohne auf die Restriktionen der Realität Rücksicht zu nehmen. Und wir können spielerisch austesten, ob diese Restriktionen wirklich in Stein gemeißelt sind. Die virtuelle Welt bietet den Rahmen, um Friktionen zu interpretieren, externe Perspektiven zu integrieren, Chancen und Gefahren zu erkennen, nach effektiven Lösungswegen zu suchen und diese im Unternehmen zu implementieren.

Erinnern wir uns noch wie es war, als unsere Unternehmen jung, aggressiv, abenteuerlustig und vor Ideen sprudelnd waren? Als wir die Welt erobern wollten? Als wir mit allen Regeln brachen, um Neues zu erschaffen und die Platzhirsche das Fürchten zu lehren? Als es noch sehr viel zu gewinnen und noch sehr wenig zu verlieren gab? Als wir noch nicht mit Sehnsucht auf die Start-ups schauten, sondern selbst Start-ups waren? Als wir den Zeitgeist bei den Hörnern hielten?

Eine neue Welt ist der Weg, wieder den Abenteurer in uns zu entdecken, den Eroberer, den Freibeuter, den Desperado. Der Kern dieser neuen Welt muss subversiv sein und die zentralen, unbeweglichen Gewissheiten und besonders geschützte Komfortzonen unserer Unternehmen angreifen. Sie muss neue, ungewohnte und unbequeme Fragen aufwerfen.

Die virtuelle Welt ist die strategische Ressource, um unsere wirkliche Welt zu hinterfragen und planmäßig zu transformieren. Sie ist der Weg, um einer Friktion, einem Bruch, Sinn zu geben und ihn in einen Auf-Bruch verwandeln.

Rückwirkend offenbaren sich Strategien als beobachtbare Muster, die sich in unterschiedlichen Erzählungen wiederfinden. Und diese Erzählungen – strategische Narrative – handeln meist von Entscheidungen. Wir sprechen von Entscheidungen aber nur dann, wenn das Ergebnis ungewiss, das Datenmaterial (die guten Gründe!) dünn, das Risiko und die Chancen hoch sind. In diesen Konstellationen betreten wir das Reich der Strategie. Und in diesem Reich regieren Erzählungen, Metaphern und Bilder: Sie helfen dabei, eine Vision zu beschreiben, die Komplexität in den Griff zu bekommen, Rollen und Entscheidungen zu legitimieren, und die Konsistenz des Gedankengebäudes zu schärfen. Im Alltag benötigt ein Unternehmen eher ein effektives Management und eine funktionierende Ablauf- und Aufbauorganisation. Die Strategie läuft dann im Hintergrund mit. Sie ist bereit zu übernehmen, wenn der Normalbetrieb unterbrochen wird und Entscheidungen, die den Namen wirklich verdienen, gebraucht werden.

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Köpfe

Dr. Lars Immerthal
Strategie.Organisation.Spiele

  • 15 Jahre Erfahrung in der Managementberatung,
  • u.a. als Director einer Big Four WP-Gesellschaft und als Geschäftsführer einer renommierten Beratungsboutique;
  • Studium der Anglistik, Philosophie und Wirtschaftswissenschaften, Promotion über Strategie und Ethos des Unternehmertums;
  • Hobbies und Familie: Vorhanden

Dimitrij Naumov
Kommunikation.Kreation.Erzählungen

  • 17 Jahre Erfahrung in der Kommunikationsberatung;
  • Mitgründer und Managing Partner der WYZE Projects GmbH, davor u.a. Teamleiter einer der Top-10 PR-Agenturen Deutschlands;
  • Studium der Betriebswirtschaft und Organisationspsychologie;
  • Hobbies und Familie: Vorhanden
Kontakt

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Notburgastrasse 3
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